10人以上的跨境电商团队如何管理 - 产品中心

俗话说10人以下是兄弟，10人以上靠管理。

团队一旦人数超过十名，就必须具备相应的组织协调能力，不能仅仅关注销售业绩。

那作为管理者实际需要把控的就是招人，育人，用人，留人。

在讲招育用留之前，我们先分享下管理的本质是什么？

激发善意，设计体系，知人善用，反求诸己和业绩导向

调动积极性的关键在于洞察人的本性，比如每天工作相同时长，但产出却天差地别，因此要依照个体特质制定引导方法，以此唤醒其内在动力，促使他们自发投入，俗话说，尽职尽责源于本分，而尽心竭力则发自善意。

构建体系，在于怎样分配利益，设立利益驱动的奖励和提成机制，以及评估工作成效的规范，怎样使用资源，就是把各项事务转化为标准化的步骤，怎样获取收益，就是把市场推广和各类支持性机构的工作流程规范化以产生利润。

善于识别人才并恰当安排，就是要让适合的人担任相应的职务，部分人的个性特质并不适合担任领导职务，那么可以安排他们负责重要的环节工作，而那些具备谋略思维和长远眼光的人，则应该安排到管理职位上。

自我反省要求管理者首先审视自身，识别自身存在的不足，若自身未能达成标准，则无权向下属提出相应要求。

以业绩为中心，管理者首要任务就是确保成果达成。若没有业绩，又怎能讨论利润分配。

领会了管理学核心要义之后，我们接着从日常管理的人选培养使用留存方面，探讨具体方法。

第一，招人

在招人之前，我们需要知道我们的扁平化组织架构，

接下来梳理各个职位的职位意义阐述，涵盖工作内容，任职资格，职业能力，内在动力等

接下来是招募员工，我们当前主要运用的是boss直聘，该平台的优势在于我们能接触到众多候选人，同时也有大量求职者主动联系，然而精准匹配度不高，特别是想要聘请主管级别或更高级别的职位时，难度较大，因此可以考虑自行培养人才，或者通过人脉关系进行推荐，对于初创企业而言，聘请猎头基本无需纳入考量范围。

下面我们讲下招聘的面试流程：

1.面试官的自我介绍及寒暄，

说明一下自己负责的项目内容，接着可以谈谈其他事情，例如前两天有位应聘者开车来面试，发现停车不方便，见面时我们就讨论了车辆停放地点，是否会被贴罚单，以及办公楼当前停车位紧张的情况等，以此快速引入新话题。

2.候选人的1-3分钟自我介绍

审视他的个人陈述，他着重阐述的部分，以及呈现的状态怎样，精心准备和仓促应对之间，显然存在显著不同。

重点看他应聘该职位是否提前做了准备和规划，其次看他是否具备条理清晰的思考方式，

比如：我的姓名为何？我接受教育的机构是哪所？这些年我供职的单位是哪里？

曾经担任过几个不同的职务，最近的一份工作中担任什么角色？具体承担哪些职责？期间获得了哪些突出的成绩？

然后我在哪里待了多少年？是否非常喜欢做有挑战的事情？等等。

3.专业方面的问题

你的工作成果有多少，收益有多少，宣传投入如何，有没有虚假交易，销售的是贵重物品还是普通商品等

采购跟单主要问如何解决货代延期和供应商谈判，交货延期等问题

美工主要问题擅长什么软件，展示作品集，做图看效果

挑选商品时关键在于了解如何进行选择，是否有过成功的经验，该商品的盈利状况如何，销售表现怎样，以及需要在哪些环节优化设计等方面进行探讨。

如果是小白，直接跳过这一环节，直接进入下一环节

4.性格和价值观的判断

对于新从学校毕业的人，询问他们当初选择的学校名称，学习的专业类别，以及选择的原因，考察其是否有自主选择的能力，是否具备个人见解，同时了解他们过去的抱负和如今的实际情况是否存在巨大差异，并分析这种差异是否会对他们未来的稳定发展造成影响。

对于工作经验较少的应聘者，询问其选择首份职位的动机，包括工作地点，职位性质，是校园招聘还是自主求职，工作城市是否为家乡，选择职位的缘由等，以此考察其学习潜力，稳定性，或者只是随便找份实习工作而已

对于拥有丰富职业履历的人员，探究其各段任职离职缘由，资深者通常给出规范表述，难以辨别真伪，而频繁跳槽者，更换工作间隔仅数月，我们直接予以排除。

你之前职场的上级是个什么样的人，与他共事期间难忘的经历有哪些，为何这些经历特别难以忘怀，通过这些来判断他与当前顶头上司的关系如何，以及他期望什么样的领导，毕竟负责带团队的人已经选定了，关键看双方是否合得来。

过去三年里最值得骄傲的作为，取决于他展现出的领导才能，或者精深的专业知识，抑或是热忱的互助精神等

最近三年中，最让人感到沮丧的一件事，就是难以弄清楚他真正看重什么，是工作没完成，还是公司因此遭受的损失，又或者是别的什么。

五个和六个并非难点，关键在于依据应聘者的应答，不断追问，以便获得期望的信息。

想要什么答案？比如

他是不是一个善于解决问题的人？

他是不是一个有执行力的人？

他是不是一个有管理能力的人？

他是不是一个有领导力的人？

他是不是一个懂得协作的人？

他是否能承担压力？

关于未来的职业发展方向，你有什么打算，在寻找新工作的时候，你最在意哪些方面，是职位性质，薪资待遇，还是职业发展空间，这些因素是否需要和应聘的岗位以及薪酬福利，还有晋升机会相吻合

关于这个领域你掌握多少信息，你对这个行业有什么看法，可以判断你是否清楚这个行业的状况，并且了解你是否抱有相关期待

曾经居住过哪些地方，各自有何感受，最偏爱的城市是哪一个——这类问题，更适合那些并非本地土生土长的人，或是搬迁过多次的个体，用以考察他们是否可能因为居住地的变迁而选择离开

个人家庭背景能否说明一下，关键在于是否已经结婚，是否正在恋爱中，已经结婚多久了，以及有无生育的可能性，同时也要考虑与伴侣离开当前城市的可能性。

你先前职位的报酬标准，还有你心目中的薪酬配置方式，能够帮助我们大致评估彼此在薪资方面的预期差异

12）我问完了，你有什么要问的吗？

如果对方询问：企业每周休息两天吗？该职位需要经常外出吗？会办理社会保险吗？需要经常加班吗？这些事项都是应聘者关心的方面

5.企业介绍，团队优势介绍

重点介绍我们的行业地位，工作氛围，团建等。

扁平化管理，弹性工作制，团队年轻化，收入无上限无责任底薪

6.抛出我们的薪资包

包含底薪+绩效+奖金+提成+福利+休息+团建+晋升等

7.新人入职

优秀团队需提前备妥新员工入职手续手册，可设置富有仪式感的环节，比如制作特色餐饮分布图，以便新同事了解用餐地点，同时安排导师对接，并引导新人结识团队成员等。

下面是我们公司的新人指引文件

团队管理本质_招育用留管理方法_外贸公司怎么管理团队

8.新员工的转正活动

让新员工制作演示文稿或构思图示，用以陈述工作成果，包括领悟要点，指出尚存缺陷，明确后续步骤，并展望未来蓝图

召集会议，邀请经验丰富的指导人员，上级负责人以及部门主管参加，进行情况说明并接受质询

通过审核确定转正事宜，同时筹备下午茶，邀请全体人员参与，共同庆祝其正式加入团队，借此提升庄重氛围，这同时也契合了心理层面的行为与信念统一效应。

9.抢人

目前我们集体的才干完全依赖于负责人，成员很少能自主进修或突破，这也是众多企业及组织面对的困境，人员同质化严重，新聘员工能力持续下降，导致招聘变得犹豫，甚至回避选择比自己优秀的人。

必须彻底抛弃这种想法和做法，必须去寻找杰出人才，正如字节的首席执行官所言，招募优秀员工是对团队最好的馈赠。唯有优秀人才加入，才能带动团队整体水平大幅提升。

但是杰出人才是高层难以招揽的，若缺少资金聘请专业寻访人士，便需融入行业圈子，借助圈中关系结识并探寻优秀人才，再发出加入团队的邀请。

10.态度

我们力求在招聘环节就准确判断应聘者对工作的热忱，个人认为工作态度远比能力更为关键。坚决摒弃那些愤世嫉俗的年轻人，同样也无需那些油滑惯了的资深员工，他们往往需要很大动力才会行动。

第二，育人

1.建立各个sop

例如制定新规流程，发布宣传规范，安排每日任务指引，应对负面反馈步骤，更新产品链接程序，部门配合准则等

2.建立团队内部文档协作共享机制

例如借助金山文档、飞书等服务，能够防止职员离岗后资料遗失，同时也能防止机密文件外流，金山网络文档支持设定禁止下载权限，即便获取了文件，非授权人员也无法打开，从而有效保障信息安全。

3.建立视频培训留底机制

以后新人都可以查看以前的培训内容

4.安排所有人都去历练

把自己的东西尝试总结并讲出来，同时进行视频录制留存。

这种方式有助于加强他的知识掌握程度，并且能够促进他的思维层次进步，使零碎的学识逐渐形成完整的体系构架。

最终可以筛选出来谁更适合培训师

实际这个学习的过程叫做费曼学习法。

5.多给新人机会实操历练

不能只看，第一遍讲，第二遍看着他做，再重点解决疑难问题。

如果各位需要亚马逊的标准化作业流程和相关培训材料，请前往我的知识星球获取。

6.要有危机和竞争

日常管理中会出现劣币排挤良币的现象，我们必须建立风险和竞争的机制，防止所有人都变得软弱无力，通过淘汰来激发人们的危机意识。

要注重塑造其职业精神，营造积极协作的环境，个人不能固守原地，岗位不会提供安逸，必须持续超越永不停歇。

第三，用人

选拔人才就是要把对的人安排到对应的岗位上去，需要参照个人的性情特点，过往的业绩表现，内在的驱动力状况，还有未来的职业发展方向来决定。

矮子里也要拔将军，

要精选少数几位组长和主管作为团队的中坚力量，必须让他们获得丰厚的回报，完成既定的目标，同时赋予他们管理职责，以提升领导才能，还要给予他们相应的声望，以便他们能够肩负起更大的使命。

培养标兵

优秀同事里需挑选一位肯拼的当标杆人物，提供支持，创造条件，助其迅速提升能力，取得显著成效，获得丰厚报酬，成为众人效仿的楷模。此举能让成员看见只要积极融入集体，同样能收获这些。精明之辈会想到他比我差都能成功，那我加倍努力定能胜过他。由此营造团队积极向上的氛围。

当团队人员安排不当，业绩出现停滞或下滑，员工薪资不但没有提升反而降低，各种矛盾随之显现，此时最有效的解决途径就是领导率先推动业务增长。

这里面有3个比较重要的点

第一，就是做这件事的意义，

许多领导者部署任务，或推行规章，或分配工作，仅告知最终目标，要求对方执行，语气生硬。我过去也常如此，例如提出调整链接价格，或需拆分变体等。却从无解释缘由。此类做法，首先导致指令自上而下传达时效力减弱，原本利事可能转为弊端。其次，未能培养起系统性思考习惯。员工变成一个没有思考的执行人。这样的员工永远成长不起来。

第二，授权和授责

我们团队规模持续扩大，必然需要构建层级体系并培养核心力量，因此必须赋予基层管理者相应的权力，同时明确其责任，不能仅仅关注结果和目标，也要授予他们执行任务的自主权。

第三，不要只盯着错误

很多人都有这样的倾向，只关注员工或管理者的不足之处，却忽视他们的长处，更留意不到他们做得出色的地方，常常觉得日常工作不出错是理所当然的，一旦犯错就要严厉指责，认为这也不行，那也不好，接着又不提供指导，最后嫌麻烦，干脆亲自操刀。

那完了，你的架构等于摆设了。

作为团队负责人，必须肩负起相应职责。要给予成员自主权，让他们独立完成任务，进行经验总结，开展反思分析，推动自我提升，促使团队不断进步。

弃用有缺陷的审视工具，选用卓越的观察设备，积极赞赏，持续激励，赋予他们自信，使他们成长为能独立负责的领导者，这样团队才能不断成长。

第四，留人

马斯洛需求理论实际就是运用到管理中的最强依据。

首先就是生存需求

这个都市的维持生活所需薪资几何，我们要计算职员多久才能赚到这笔钱，吃顿麻辣烫，置双阿迪达斯都要等到节庆年关，这种境况下任何赞美都显得苍白，给予实际利益才是关键，别再提什么抱负和愿景了。

其次是安全需求，