一流管理，不谈对错，只盯结果

作者 | 王育梅

一个企业最大的浪费，是管理者的低效与不作为。

某些管理者常常认为部下能力有限，于是亲自悉心指导，然而却导致任务完成速度缓慢，团队士气普遍低迷；与此同时，员工们则感到管理者指挥无序，扰乱了他们原有的计划和思维。

经过一番周折，双方均投入了大量的时间和精力，然而最终目的仅是为了证明自己的正确，这种情况下，不知不觉中产生了极大的内部消耗。

真正的杰出管理者并非如此，他们能够引领团队实现具体成果，为客户创造价值，促进不同部门之间的合作，同时还能高效地指导团队。

管理者究竟怎样增强个人素质，才能进一步推动团队达成更高的业绩目标呢？

今天这篇文章，我们就来聊聊这件事。

一、成为优秀管理者的关键

1.外部环境要求管理者成为复合型人才

什么才是作为优秀管理者的关键点？我们可以从两个方面思考。

① 纵深与延展：巨型红杉树的启示

卓越的管理者，究竟是单一领域的专家还是具备广泛才能的通才？让我们通过一个关于庞然巨物的红杉树的故事来探讨这一话题。

具体如下图所示：这些红衫树是美国卡尼佛尼亚加州的一种树种。

这种树具备两个显著特征：

首先，该树种自身的高度能够达到80米；其次，这一特点使它成为了全球体型最为庞大的树木之一。

其二，该树木拥有超过3000年的悠久历史。

这棵树历史悠久，品质卓越，不仅能够持续多年保持生机勃勃的生长态势。它的根系构造，让人不禁好奇，究竟是如何支撑起如此庞大的树体，并维持如此持久的生命活力。

起初面对这个问题，我和大家持有相同的看法，都认为其根源必须深植于地下深处。

图中可见，树下站立着一位小身影。那棵树尤为庞大，其宏伟程度简直超乎你的想象。

巨型红杉树是非常宏伟的树种，树根到底长什么样子？

观察发现，地面上部结构的高度达到了百米之巨，与之形成鲜明对比的是，其地下根系部分仅有4至6米深，甚至不及两层楼的高度。面对如此悬殊的高度差，这庞大的身躯是如何稳固地站立于地面的呢？答案在于其根系持续向外扩展。

延展，对红杉树的好处有两个：

若树木仅拥有一根主根，一旦遭遇故障，整株树可能面临枯萎之险。然而，若根系有所延伸，譬如左侧的根断裂，剩余的根系仍能支撑树木继续生长。

其次，在树木普遍进行根系扩张的过程中，它们会相互连接，形成错综复杂的网络。这种结构不仅加强了整体的稳固性，而且有助于更有效地保持土壤中的养分。

因此，在组织管理的角度思考，无论是整个组织还是管理者本人，若要增强自身实力，扩大规模或许比持续深化更有成效。

② 稳定与多变：龙舟式与皮划艇式环境的差异

探讨管理者面临的核心决策议题。对于管理者而言，他们所面对的现实状况以及商业领域的挑战具体有哪些？

在这样的环境中，湖面平静无波，管理者只需发出统一的命令，整个组织便能够像划龙舟一样，步伐一致，有序地向前行进。

这种环境充满了不确定性，外界条件复杂且易变，缺乏一致的行动指令，甚至难以确定谁是真正的领导者。

在此情形下，每位成员均需坚守本职岗位，方能于变动中寻觅到平衡之所在，进而引领团队不断前行。

2.多变环境中管理者学习成长的关注点

观察当前的发展态势，我们正逐步从龙舟式的环境过渡到皮划艇式的环境。鉴于此，我们深入探讨了三个至关重要的核心问题。

① 过去让我成功的方法，未来将持续让我成功？

这里的答案并非一成不变，需根据具体情境来决定。有一本名为《终身成长》的书籍，书中阐述了成长的意义以及何时应当追求成长。

将此观念融入企业组织架构中，我们不禁要深思：过去取得的成功是否还能在现在和未来继续为企业带来胜利？

面对工作中出现的新状况，以往熟练运用的有效策略可能无法在新环境中助你取得成功；而在旧有的环境和模式中行之有效的方法，在迎接新的挑战时，也可能不再适用。

所以，我们必须评估新事物的发展变化，进而判断我们目前所处的环境是龙舟型还是皮划艇型。

② 领导职责之一是解决下属遇到的问题？

在新的管理模式下，我们强调并非所有的问题都必须由管理层亲自处理。一本名为《别让猴子跳回背上》的书中，便以一个生动的小故事阐述了这一观点。

书中的猴子代表我们在工作中遇到的难题和困扰。

每日，员工们携带各自的疑问踏入领导的办公室，开口道：“头儿，这里有个难题，我实在是束手无策。”

一般情况下，领导会这样回应：“行，你就别管了。”员工听了这话，便会欣然将问题推给领导，随后便离开了。

管理者若将全部精力投入于协助下属克服难题，那么自身的困扰又由何人应对？难道将此重任再次转交给上级？对此，我们必须深入探讨，明确问题的归属究竟在谁。

若系员工之困扰，则应由员工自行承担解决之责。尽管我们愿意伸出援手，但最终的责任归属仍在员工一方。

从理性的角度分析，员工应承担一半的责任份额。作为管理者，我们至多只能肩负起剩余的49%。唯有如此，我们方能将更多的注意力和时间投入到解决自身问题之中。

这是第二个重要的思考。

③ 犯错，或者不知道答案就不是好的领导者

身为领导者，是否必须对所有事务都了如指掌？抑或，若你无法辨识何为正确之举，这难道不是说明你并非一位优秀的领导者吗？

《脆弱的力量》这本书颇具趣味，书中作者在演讲中阐述了脆弱的力量，指出脆弱本质上也是一种强大的力量。

重返管理岗位，不妨设想，若作为团队的领头人和决策者，面对任何问题都能轻松应对，那么团队成员很可能会养成怎样的心态呢？

他们或许会想：“既然有领导在背后支撑，我无需努力进步，遇到困难自有高层来处理。”然而，这种看似稳固的领导模式，实际上未必能够培养出同样强大的团队。

如果团队成员认识到领导并非无所不能，面临问题时不能立即找到解决方案，他们是否会更积极地担负起自己的工作职责呢？

脆弱亦能转化为力量，这成为构建高效团队不可或缺的因素。我们必须深入探讨，在新的环境条件下，如何提升团队管理水平的思维模式与观察角度。

我们目前的环境正朝皮划艇方向发展。

面对这一状况，我们必须思考工作模式、团队领导策略以及提升团队协作效率的途径，并作出深思熟虑的决策，探索并采纳新的调整与变革。

3.如何成为全面发展的管理者？

在现今多变的环境中，我们深刻认识到变革无所不在。在这样的背景下，如何发现我们自身的不足之处，以及采取何种有效手段来弥补这些缺陷，这已成为我们作为管理者致力于实现全面发展的核心议题。

基于此，我们回归到管理者的基本逻辑。

在常规的管理实践中，我们难免要和四类核心角色进行交流：分别是我们的上级领导、直接管理的员工、公司内部的同事以及外部的客户。

这四个群体构成了管理者日常工作的核心。若能高效地服务于这四类人群，管理工作将更为顺畅。这实际上是对管理工作全面性的一个简洁划分。

我们也注意到，每位管理者的日常工作内容主要围绕与这四个特定对象的交流展开。接下来，我们将从这四个不同的角度来探讨他们对这些对象的期望与具体要求。

① 对轴1：老板与下属

第一，老板视角：关注事

身为领导者或企业主，你期望你的团队呈现出何种风貌？此刻，站在企业主的立场，他们最关注的焦点又是什么呢？

在担任领导角色时，他们更倾向于关注团队年度业绩的达成情况、绩效表现以及任务完成与否，这些正是从老板的角度所关注的焦点。

第二，下属视角：关注人

踏入职场，每个人都会扮演员工这一角色。然而，员工们真正关注的并非老板的工作表现和业绩，而是老板对待自己和同事的态度以及给予的待遇。

若老板对员工的成长给予关注，并为他们提供晋升机遇，增加盈利机会及职业发展路径，员工很可能会觉得老板对他们十分关爱，从而乐于协助老板实现这些目标。

因此，老板与员工的立场构成了两个截然不同的角度。作为管理者，我们需在这两个立场间实施有效的应对策略，并寻求问题的解决之道。

通过一组调研数据，我们来看下什么是优秀的管理者？

首先，即便你的上司在达成商业成果方面表现出色，且每年都能圆满完成业绩指标，然而，仅有14%的人认为他是一位杰出的管理者。

简而言之，多数人可能觉得老板只重视成果，追求数据表现，整年都在不懈奋斗，忙碌不停。

其次，即便领导者具备出色的团队领导能力，即向上管理方面表现优异，也只有12%的人对其评价为满意。

若仅是确保人员管理得当而忽视业务发展，从组织层面考量，恐怕难以获得理想的商业回报。

第三，若能同时有效管理业务和人际交往，不仅能够达成业绩目标，还能维护良好的人际关系，那么将有高达72%的人将其视为杰出的领导者，这一比例相较于之前增长了三倍。

实际上，每位管理者均具备各自的优势与不足。以某些人而言，他们擅长将事情处理得当，重视成果，然而在管理他人方面或许并不擅长。

在人生的成长历程中，每个人都会发现自己有所长亦有所短。正如阳光最耀眼的那一面背后往往隐藏着最深沉的阴影，当你某一技能表现得尤为出色时，另一领域或许就相对较弱或不够精通。

因此，身为管理者，我们必须妥善协调这两方面的关系。在企业经营活动中，无论是处理事务还是管理员工，这都是一位杰出管理者不可或缺的能力。

② 对轴2：同事与客户

第一，同事视角：关注内部

目前，我们面临着众多业务及工作挑战，这些挑战要求我们不仅得采取个人或部门层面的行动，更需与其他部门携手合作。

在协同作业中，部门间的协调与沟通至关重要，这对于确保各司其职、紧密合作以达到默契配合的效果尤为关键。为此，我们必须重视对工作的合理划分，力求以最少的资源投入，高效地完成各项任务。

这是同事视角关心的点。

第二，客户视角：关注外部

与同事相对应的对轴，我们称之为外部客户或者伙伴。

作为客户，你通常会关注哪些方面？譬如，若遇到需要协商的问题，对方却回应说这不属于他的职责范围，而是应由其他部门负责，你对此种解释会接受吗？

实际上，客户并不在意这是由谁负责，他们只觉得这应属于贵公司处理。毕竟，他们找到了我，我就有责任协助解决问题。所以，对于外部客户来说，他们并不关注责任的具体分配，不论责任在谁，他们只认为这是贵公司的责任。

优质客户体验至关重要。当客户享受到出色的服务、满意度达到高峰时，那便是我们服务的最佳时刻。假设客户投入100元，而我们同样提供价值100元的服务，客户是否会感到满意？答案不言而喻，他们定会认为这是理所当然的。

客户在支付100元后，若享受到价值120至200元的服务，往往会觉得非常满意，这种体验甚至超出了他们的预期。

因此，在追求超越预期目标的过程中，我们必须思考持续增加资源投入，而非满足于现状即可。

这是内外部两个视角。

③ 双轴之间的平衡挑战

身为管理者，我们在日常生活中追求的是全方位的提升，然而，我们实际上主要需要应对的是由四个不同群体构成的多个对象。

不同群体关注的焦点各有差异，我们通常在特定领域表现出更高的能力，比如内部或外部的管理技能。

从另一个角度审视，我们或许在其他领域并不那么精通，这主要是因为人们往往习惯于运用自己最擅长的手段来解决各种问题。

从这个视角出发，一个非常重要的问题是：

作为一个追求全面发展的管理者，关键在于如何高效地协调各个领域的管理。若在某一特定领域，例如向下级管理，出现管理不善的情况，那么我们便需付出更多努力，力求达到一种均衡状态。

实现这种平衡并非易事，实际上，我们可以通过一个生动形象的比喻来阐释这一点。就好比体操运动员所完成的十字支撑，那是一种在运动过程中的平衡，对于管理者而言，这也是他们必须着力协调的关键环节。

因此，要想成为一位全面发展的管理者，并且在这四个方面都做到出色，这或许正是通往优秀管理者之路的关键所在。

二、四类工作重点明确管理者所需的关键能力

前文阐述了管理者需关注的四个核心关系，这表明每位管理者都有其特定的关注焦点。而“LEAD NOW!赋能领导力模型”正是基于这一基础逻辑而构建而成的。

首先，第一个对轴是关注人和关注事，即怎么把事和人管起来。

其次，另一个重要的视角是聚焦于内部与外部两个方面。以人、事、内、外为核心，构建起该能力模型的四个维度的框架结构。

因此，我们能够塑造一个涵盖四个层面的能力框架。基于这四个层面，管理者可以运用“管理团队、管理事务、管理内部、管理外部”这一框架，对自身工作进行深入剖析并与实际相结合，进而清晰界定个人发展的具体路径。

接下来我们具体分开来看。

1.创建意义：客户导向最大化创造企业价值

从组织成长的视角分析，无论是创立新的部门、组建团队，还是拓展至新的业务领域或自主创业成为老板，我们均是从零开始，逐步构建一切，这一过程中，我们必须重视确立其存在的价值。

新产品问世后，为何它能更高效地满足客户需求，抑或超越过往产品？关键在于探寻其独特的竞争优势。此时，你必须深入思考：你的目标客户究竟是谁？

您的客户目前可能已经与别家公司建立了合作关系，那么您打算如何向他们充分展示我们的新产品相较于其他产品所具备的更强竞争力和更高价值呢？这一展示过程，从无到有，尤其是在组织或业务处于初创阶段时，正是我们关注的焦点和关键所在。

故此，我们必须关注客户的具体需求，唯有如此，我们方能提供最具价值的产品。

这种价值不仅体现在我们自身所能创造的价值上，更在于它满足了客户的核心需求。同时，在我们的行业中，与其他产品相较，我们的价值达到了顶峰。

在这种情形下，我们必须从外部视角出发，例如针对产品与业务领域，同时从事件本身的角度出发，探寻并确立那些关键且高效的产品定位或创新服务内容。

作为管理者，这就是从0到1的过程。

2.实现卓越：带领团队实现高绩效业务成果

在企业发展的历程中，一旦企业从初创的零起点阶段过渡到初步扩张的百人规模阶段，那么，此刻，其商业模式、产品以及客户群体均已形成一定规模。

为了实现高效吸引客户和增强运营效率，我们必须追求卓越，这包括在现有资源投入的基础上，优化内部团队的合作以及运营流程，从而确保能够更迅速、更优质地产生成果。

当前阶段，业务的核心在于流程的改进，这包括增强部门间协作的效率，同时，通过重新设计业务流程、实施数字化管理手段以及优化供应链等细致化管理措施，来提高整体的运营效能。

总的来说，在这一阶段，我们不仅要持续应对各种选择与抉择，更要保证团队成员间的协作能够流畅且高效地进行。

3.持续学习帮助团队获得成长

前面所述的两个阶段，一个是涵盖从零至一的范畴，另一个则是涵盖从一至一百的区间，这两者都着重于对事物本质的关注。

若成果显著，便应着手探讨第三阶段，这一阶段涉及从短期视角转向长期视角，并重视组织效能的增强。

在短时间内，我们必须确保事情得到妥善处理；否则，若未能产生收益，我们的生存将受到威胁。

在长期的发展过程中，我们不仅要确保各项事务的顺利完成，更要致力于打造一支优秀的团队。个人虽能迅速前行，但团队协作却能让我们走得更远。

整体业务表现优异之际，我们仍需重视团队建设与能力的增强。这涉及到对团队成员的培养策略的思考，以及确保组织的持续发展不会因少数成员或单一要素的变动而遭受根本性的损害。

在这个阶段，不断的学习和进步显得尤为关键。这便是大型企业或行业领军企业重视组织建设与人才培养的缘由，他们期望公司能够从眼前到未来，实现持续稳定的长期发展。

4.推动跨部门协作，实现组织变革

最终，我们必须重视一个极其关键的理念——第二曲线，并且对其初期的快速增长阶段给予充分关注。

实际上，众多企业在初期发展阶段表现出色，然而，它们往往遭遇成长瓶颈，或者其所处的行业市场容量已趋近饱和状态。

在此背景下，各行各业正处于变革状态，亟需构建第二曲线。

第二曲线的价值体现在，在既有的竞争优势之上进一步延伸，促成协同作用，力求实现1+1大于2的效应。为此，我们必须不断进行创新，借助创新的研发途径来促进改进。

这一步骤牵涉到组织内部的改革，意味着要在组织内部探寻调整、优化和创新的路径。在此阶段，我们常常意识到，以往取得成功的模式可能在未来不再适用。鉴于此，找到改进和提升的焦点至关重要。

在这种背景下，众多企业正面临着一个亟待解决的问题，那就是如何在当前的条件下完成自身的转型升级。这种变革被形象地比喻为“每迈出一步都是开拓者，每跨出两步则是英勇的斗士”。

快速或过激的步伐可能引发不稳定因素，带来消极影响。鉴于此，确立合理的变革策略与措施显得尤为关键。

综上所述，我们总结一下：

第一个，从0到1

即从零开始，涵盖了新兴业务、创新产品、初创团队、新增客户以及新兴行业。凡属“新”范畴之内的所有事物，均包含在内。

第二个，从1到100

在现有条件上，我们致力于实现从一般到卓越的跨越，持续地进行改进与提升。我们的追求是满分，然而，我们亦需认识到挑战的严峻性。我们必须持续超越对手，以此赢得先机。

第三个，从短期到长期

即是从短期成就迈向长期进步的过渡阶段。一旦业务步入稳定，为了实现持续增长，不能仅仅依赖个别成员的专长，而必须确保整个团队均具备相应能力。于是，我们必须构建人才储备体系，以保证业务的持续发展不会因人才匮乏而受到阻碍。

第四个，第二曲线

当我们无论在从零到一、一至一百，还是从短期至长期的各个阶段都展现出优异表现，公司便不会满足于眼前的稳定或小有成就，而是会不断寻求更深远的变化与成长。

即需考虑第二曲线策略，通过运用现有的竞争优势进行迭代升级或拓展，从而让我们的产品和服务领域得以覆盖更为广阔的市场范围。

据此，我们可以将这四个方向分别归入相应的象限：第一象限为绿色，第二象限为橙色，第三象限为蓝色，第四象限则为紫色。

各个象限均具备独特的技能需求，旨在促进相关领域的进步。若察觉自己在某一方面有所欠缺，我们便可以迅速针对这些核心能力展开专项学习和强化。

三、只需5步敏捷实现能力提升产生成效

1.可持续个人行为改变五步法

习惯塑造了我们的行为模式。然而，众所周知，培养良好的习惯和举止并非易事。鉴于此，我归纳出了一套极具成效的策略：

第一，自我觉察 Awareness；

第二，强烈意愿 Desire；

第三，有效方法 Skills；

第四，持续行动 Action；

第五，环境支持 Support。

为了便于理解，我们通过减肥来对照着五步：

第一步，自我觉察。

即意识到自己体重增加，比如，去年的衣服今年穿不上了。

第二步，强烈意愿。

仅仅因为体重上升，便自动萌生瘦身的心思吗？这可未必，有些人或许觉得享受美食的快乐比保持体形更为关键。那么，究竟在何种情形下，你会有减肥的念头呢？

或许，女性们因渴望身着华丽的旗袍，或是为了在老同学聚会、婚礼等关键场合维持优雅的形象，而萌生了迫切的瘦身愿望。

第三步，有效方法。

在有了减肥的愿望之后，要如何付诸实践呢？你会发现，每个人的减肥策略和运动模式都是独一无二的。因此，找到最适合自己的方式至关重要。

第四步，持续行动。

掌握方法之后，关键在于将其付诸实践。不管怎样，形成良好的习惯都离不开持之以恒的努力以及反复的实践。

第五步，环境支持。

若你打算培养跑步或借助跑步来增强体魄的习惯，那么加入跑团显得尤为关键；若能获得外部环境的助力，你持续坚持的可能性便会大大增加。

大家不妨仔细体会，每一步的改变都呈现出一种逐步深入、逐步提升的连贯性。若在任何一个环节未能达到这五个步骤的要求，便会发现任务实际上难以达成。

2.管理者提升之五步法应用

持续个人行为改变五步法是管理者提升发展的基础。

在进步的过程中，若每一步均无法达成目标，那么其效率将呈现出差异。

① 自我觉察

自我觉察，正如减重过程一般，在我们的领导力框架中，清晰界定个人所长与所短极为关键。

在提升管理技能的过程中，我们面临一个抉择：是发挥自身优势还是弥补不足？若同伴倾向于展现长处，我则察觉到自身的不足之处。由此可见，无论优劣，我们都需要先明确自己的优势与不足。

请问，在这两种能力里，你能否指出你最擅长和不太擅长的三项？若一个人对自己的能力认知不足，那么他该如何发挥优势、弥补不足呢？

在我国的领导力培养框架内，我们借助灵活的行为描述、自我评估以及反馈流程，能够高效地审视个人能力现状，这就像是对领导力进行一次全方位的检查，使我们能够清晰地认识到自己的优势与不足，进而明确自己的专长和需要提高的领域。

只有当我们充分认识到自身的优缺点，才有可能在未来的发展道路上实现进一步的提升。

② 强烈意愿

实际上，每一位管理者都必须肩负起日常管理的重任，这包括但不限于前台的销售工作、客户服务、中台运营管理，以及后台的数据分析和服务支持等各项工作。

这些都是每天在进行的日常管理工作，且每日都在进行。

仅仅从事这项活动，你是否怀有强烈的愿望来增强或优化自己的技能？这确实是一个值得思考的问题。

接下来，我们借助一个典型案例，共同体会一下在什么情形下，你的决心会变得更加坚定。

若我担任管理者，所设定的目标旨在通过提高工作效率，增强对风险管理的认识。这两个目标已明确列出，详见图表所示。

显而易见，与目标1相比，目标2的指向性更加明确，它能够对实际工作中所需实现的具体成效进行清晰阐述。

在观察过程中，我发现多数人往往更偏爱第二个目标。这究竟是为何呢？难道第一个目标就不值得考虑吗？然而，问题在于它缺少清晰的界限和范围，这使得人们难以区分何为行动，何为不行动，以及何为做得好，何为做得不好。

我要着重指出，若一项工作的完成与否，抑或完成的质量，并无显著差异，那么人们是否愿意去承担这项工作，答案很可能是否定的。

因此，我们可以将激发个人强烈意愿的途径称作“一句简短的目标”。

以学好英语为例。

若能在三月至六月期间成功掌握一百个词汇，抑或数量从一百增至一千，通过观看美剧且不查阅词典的方式，将这些词汇转化为具体可观测、可评估的目标，你将发现，这样的目标设定能让你实现目标更为轻松，同时也更有效地激发你的学习动力。

③ 有效方法

意愿有了之后，接下来是找方法。那什么是有效的方法？

若参加一场培训活动，活动落幕之际，您将得知五种不同的策略，具体内容如下所述：

在这五种策略中，您觉得哪几种是切实可行的？实际上，在探讨这些策略的过程中，我们常常会对每一条都感到满意。

真正投入使用时，你会发现，由于个体视角的不同，实际上只有两种方法（图中第二、第五点所示）是可行的，其他的方法似乎只是在空谈理论。例如，关于如何保持积极的心态，并未给出具体可行的策略。

实际上，一旦我们摒弃了那些行之有效的方法，便会发现众人都能够滔滔不绝地谈论道理。然而，我们真正渴求的是那些能够立即付诸实践、立竿见影的解决方案。

④ 持续行动

掌握了方法之后，紧接着便是不断地进行实践、持之以恒地采取行动，唯有通过行动，才能养成习惯。

在持续行动过程中，需满足两个要求：

首先，动作需确保清晰且具体。以我去年所制定的面试及招聘讲师的计划为具体案例。

行动方案中明确了两个具体要求，其中第二个要求表述得更为直观，且易于执行。

其次，所进行的动作需具备明确、可评判及量化的成效。以时间安排为例。

我们可以进行一番比较：观察白色文字的内容与绿色文字的内容。显而易见，绿色文字所描述的行动计划，其动作结果具有明确性、可度量和可评估的特点。

通过这种行动计划，可以改善和提高时间管理的效果。

通过对比这两个行动的具体要求，我们能够识别出哪些措施能够带来高质量、显著成效的成果。

这是我们在增强个人能力过程中常遭遇的盲区与错误观念。故此，在持续努力的过程中，我们应当集中精力思考如何实现具体、清晰且可度量的成果。若能实现这两点，那么这样的努力便更有可能得以持续。

以上2点非常重要。

最终，我们需要探讨一个问题：何处学习效果最佳？让我们回顾先前的讨论焦点，即探讨课堂学习与实际操作，哪一种方式更能提升学习效率？

将实践融入学习之中，并且将日常工作中养成的行为习惯逐步转变为高效的生活习惯，这样的方法对于管理者来说，效果尤为显著。

何时能够停止？当达到无需停止的境界时，便是结束之时，这种做法已是司空见惯。一旦成为日常行为，坚持不懈的努力便能产生成效。

⑤ 环境支持

最终阶段涉及的是环境因素的辅助。正如先前所提及，若你在跑步时能加入一个跑团，这会不会使你的锻炼效果更加显著呢？

单独一人尝试减重与众人同行进行减重，哪一种方式更可能成功？你可能会发现，当周围有伙伴的支持时，减肥的效果往往会更加显著。

在管理成长中，有两类人群是我们非常需要的：

在执行任务时，那些既负责监督又推动进程的人员，我们把他们称作“啦啦队长”。他们不仅会为你提供精神支持，还会留意你的操作是否规范。

正如我们在学习驾驶时遇到的教练那样，他们擅长引导我们持续良好的驾驶习惯，同时在不尽如人意的情况下进行必要的调整与改正，他们正是这一学习进程的推动者。

第二类，成果驱动，我们可以称之为“颁奖嘉宾”。

当你完成漫长的马拉松之旅，抵达了理想的终点，是否应该好好庆祝一番？此刻，我们亟需一位颁奖者，为他颁发荣誉和奖励，让他沉浸在喜悦与自豪之中。

通常情况下，我们所期待的认可可能来自于我们的上司或客户。对于正处于成长阶段的管理者而言，这种认可显得尤为关键。

若存在这两类角色——“啦啦队长”与“颁奖嘉宾”，那么整个成长与进步的旅程将更为理想，他们能够持续获得外界助力与赋权，进而塑造出一种内外兼修的成长路径。

结语

身为管理者，我们应当集中精力提升那些核心且持续发展的能力，并致力于成为一位能够全面掌控事务、人员，以及内部与外部四个业务领域的杰出管理者。

在提升任何能力的过程中，我们必须采取科学合理的练习方式，这样才能有助于我们成长为更加杰出的管理者。

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