为什么你的团队越管越乱？90%的管理者都踩了“责权利”的坑

你有没有遇到过这样的情况：

员工总说“这活儿我没权干”，领导却催“这事你必须负责”；

骨干累死累活，混日子的却拿一样的工资；

总部定的规矩到了基层全走样，稍微放权又怕出乱子……

其实，这些问题的根源都指向同一个核心：

责权利没平衡好。

如同驾驭两轮车，主动轮代表驱动力，从动轮象征控制力，踏板体现收益，三者若失去平衡，倾覆便难以避免。

今天就聊聊，怎么让团队从“内耗拉扯”变成“自动狂奔”。

一、先搞懂：失衡的团队，就像漏气的气球

什么是责权利？

简单说就是：

- 责任：你该干好什么事（比如“这个月销售额必须达标”）

- 权力：你能决定什么（比如“可以自主给客户打折”）

- 利益：干好了能拿到什么（比如“达标就发奖金”）

这三者一旦失衡，团队就会出问题：

只追究义务不授予职权：职员有心作为却处处碰壁，最终选择消极怠工，如同让你搬运百斤重物，却不配钥匙开启出入之门。

只授予职权而不提供好处：有些人会利用职权为自己牟利，例如在采购过程中暗中索要回扣，反正工作表现好坏都一样。

报酬给了缺乏担当的人，无所事事者领取丰厚薪资，勤勉工作者心灰意冷，最终有才能之辈纷纷离去。

某个机构的开发团队，任务安排得急促，但必须经过九天的流程才能完成采购申请（权限不足），导致项目最终未能按时交付（未能履行职责），关键技术人员因此感到“无论多么努力都毫无意义”，最终选择离职（没有得到应有的回报）。

这状况就像用力鼓气，同时却处处在泄气，队伍怎能保持生机？

二、管理者最容易踩的3个坑，你中了吗？

坑1：为了省钱，把未来“砍”没了

某些管理者认为“削减薪酬、减少员工，费用就能节省”。例如某个汽车制造商为控制开销，裁减了研发部门过半人员，几年后新能源汽车行业兴起，其技术未能及时更新，市场因此失去了大半份额。

正确做法：

将资源投入到那些能够创造财富的人员身上。例如腾讯游戏工作室，当其盈利丰厚时，会对关键员工给予丰厚报酬，这使得他们工作热情高涨，进而开发出更多广受欢迎的游戏作品。

坑2：管得太死，团队成了“机器人”

上层担心发生变故，所有事务必须经过核准：地方主管计划开展活动，需要逐级上报；基层人员察觉到顾客意向，必须等待领导决定。结果很多有利的时机都被耽搁了。

正确做法：

应当适时下放权力。阿里巴巴的“赛马机制”颇具巧思，它鼓励基层单位自主探索，若取得成效则追加支持并扩大权限，即便失败也不责备。这一做法促成了支付宝、淘宝等核心业务的诞生。

坑3：只宠“明星”，团队成了“散沙”

某些企业将所有资源集中供给表现最突出的销售人员，其余成员缺乏机会和积极性，最终导致顶尖员工独占鳌头，团队整体业绩却呈现负增长。

正确做法：

让集体共同分享成果，海尔设计了一种“链群合约”机制，当团队达成超越预期的业绩时，所产生的收益将全部成员平均分配，根据个人付出程度决定获得多少，这样做既能够促进成员的积极性，也能够增强团队的凝聚力。

三、3步搞定责权利，团队自动往前冲

第1步：利益要“对症下药”，别搞“一刀切”

人们的追求不尽相同，有的人只在乎薪水高且稳定，有的人渴望展现自己的才干，有的人则希望从事有价值的工作。

针对一线工作者，例如快递配送人员及客户服务代表，应确保其基本工资充足，以便消除他们的经济顾虑。顺丰速运的快递员基本薪酬在业内排名靠前，位居前百分之三十，因此他们在投递包裹时会更加认真负责，由此客户投诉的现象便会相应减少。

对技术、管理核心人员：发放“特别补贴”，例如项目收益分成、专利利益共享。小米的技术团队只要研发出优秀专利，就能获得相应分成，团队成员自发选择延长工作时间进行研发工作。

对于立志长期服务的人：提供荣誉认可，开辟职业晋升路径。比亚迪授予技术专家“技术专家”头衔，这既是一种荣誉，也能获得晋升优先权，从而激励大家更加专注技术研发。

第2步：责任要“说清楚”，别搞“模糊账”

不要继续声称“此事由集体承担”，结果往往变成“无人担当”。京东采购销售部门的做法就很明确：责任规定中明确指出“存货周转周期需控制在45天以内”，一旦超出就立即启动追责程序，责任归属非常清晰。

失误发生时，也不应指责他人。字节跳动处理项目挫折的方式很巧妙，它不搞“批判大会”，而是召开“回顾会议”：明确“失误的原因、未来改进措施”，员工敢于尝试，创新精神才能涌现。

第3步：权力要“画红线”，别搞“凭感觉”

放权不是“放任不管”，得有规矩：

清楚界定职责范围，例如胖东来店长具备为客户办理退货换货的权限，却无权擅自调整商品价格，这种做法既便利又符合规定。

权力需相互监督，确保公正，三一重工实施“采购三分开”制度，技术选型、价格谈判、合同签订分别由三人承担，防止个人暗箱操作。

四、最后提醒：避开这3个“致命陷阱”

不要让整体承担变成无人承担，某个国有企业开展新项目，会议上所有人表示赞同，项目失败后却没有人承担后果，万通的做法很明确，每个工程指定专人负责，出现问题时向他追责，取得成绩时给予奖励，责任因此变得清晰明确。

权力若被用作谋取私利，便会产生不良后果，采购经理选择供应商时尤其如此，他们有可能接受贿赂。京东公司采取了独特的治理措施，将权力分散并实施随机检查，具体做法是将供应商选择、价格谈判和合同签订的权限分别交由不同部门管理，审计团队则能随时进行抽查，确保所有环节都规范运作，无人敢违规操作。

不要让游手好闲之辈的收入超过勤勉实干者，有的企业里技术精英的报酬反不如靠关系者，导致优秀人才纷纷离去，华为则采用“职级薪酬曲线”制度，同一职位上表现优异者比表现平平者的薪资高出三倍，从而无人敢敷衍了事。

结语：平衡不是“一劳永逸”，而是“动态调整”

责任权利的分配不能只靠制定条条框框来结束，以比亚迪从生产传统汽车转向新能源领域为例，技术部门所承担的职责、拥有的权限、获取的收益都发生了彻底变化：原先的义务是改进内燃机，现在则变为开发动力电池；过去的做法是遵循既定程序，现在则可以独立解决技术难题；以往的报酬是按月领取固定薪水，如今则能根据项目成果分享红利。正是这种革新，使比亚迪在新能源竞争格局中占据了领先地位。

说到底，管理的核心不是“管住人”，而是“激活人”。

当每个人都觉得前景光明、充满动力、生活无忧，无需督促，团队就会主动向前迈进。

毕竟，谁不想在“干得爽、赚得多、有价值”的地方好好干呢？

你的团队有没有遇到过责权利失衡的问题？

评论区聊聊你的解决办法吧～

孙继彬，毕业于东北财经大学，获得硕士学位，持有中国注册会计师资格，同时也是高级会计师，担任天睿恒企（广州）企业管理有限公司联合创始人职务。

拥有二十年财务管理工作履历，曾在富士康、中石油等全球五百强公司任职十五载，并持续进行创业活动长达十年。

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