研发项目团队管理

为什么研发项目团队管理很重要？

产品创新越来越是企业经营成功的关键因素，不断推出新式产品能让企业保持领先地位，而高效的产品创新依赖于出色的产品研发团队，普遍认为“产品研发团队的水平决定了产品的好坏”这几乎是一条准则。一个企业的新产品开发整体水平，或是一个具体的新产品开发项目的优劣程度，考察和评判其项目团队的管理方式是最直接、最有效的方法，因为团队管理方式能够最清晰地反映其工作成效。对新产品开发项目团队管理水平的评估，主要基于相互影响的三个方面，分别是团队成员的表现、团队运作的机制以及团队形成的氛围。企业的高层管理人员里，有相当一部分人并非产品领域的行家，他们在处理新产品开发事务时，主要精力放在对项目团队的领导上。

研发项目团队管理有哪些形式？

新产品的研制团队如何构建，取决于该研制任务的具体特点。研制小组的构成方式遵循这样的准则：任务越是错综复杂，对公司的价值越是显著，管理小组的自主权就越大，就越要隔绝公司常规事务的干扰。在经营日用货品的商号里，研制小组通常有以下三种模式（参见表1）：

表1 新产品开发团队类型

新产品项目性质 团队类型 团队特点 管理要素

新平台的产品研制，有专门的人员负责，这些人不参与公司的常规事务，他们有自己单独的财务指标

优化既有商品系列 跨单位应急小组 项目执行与常规事务同步 组织内部协作流程

产品层面的革新，由专门的革新小组负责，其职责范围相对狭窄，采取的方法比较机动，能够精准掌握项目开展的最佳时机

在新产品研发过程中，消费品行业最普遍、最基础的团队构成方式是跨部门协作的临时组织，这种形式属于管理架构的一种类型。这种团队类型之所以被称为“基础”，是因为在另外两种团队管理模式的初期阶段，它们常常以“跨领域短期协作小组”的形式运作；这种团队之所以“管理起来棘手”，是因为各个部门之间存在思想与信息的“隔阂”，这些“隔阂”极难消除，而消除这些“隔阂”，正巧是新项目推进过程中的核心环节。正是因为这些缘由，“跨领域短期协作小组”是我们分析的核心对象。许多先进公司里的技术钻研集体，常常运用单独设置的专业项目小组负责制运作。研究人员被安排在安逸的、不受外界干扰的场所，在规定时段内进行深入的技术突破工作。

研发项目团队管理如何形成好的机制？

构建项目开发小组的运作模式，旨在传递资讯、厘清职责、同步进展。运作模式包含两种类型，一是固定形式的集会，二是成员间自发的互动沟通。在众多消费品制造公司里，负责新产品开发项目团队管理的核心角色属于市场部门与研发部门，毕竟他们担当着新产品的构思者、信息提供方以及权威顾问的身份。开发团队的实际运作方式，首先是这两个部门之间的配合机制，进而才是由这两个部门主导的团队协作模式（参见表2）。

表2 新产品开发团队的工作机制

参与部门 主要内容 关键  备注

市场与研发两大块业务单元常举行联席碰头会，彼此互通各项工作的进展，共同商议未来的工作重心，并构思新的工作计划，这种做法要一直保持下去，部分公司也将此类会议称作“新产品孵化小组”，其涉及的业务范畴比原先更宽广些。

项目运作集会，项目集体全部人员，于某个项目关键节点达成后，审视项目实际进展状况，拟定后续计划部署。确保完成状况的真实可信。

项目复盘会，项目团队全体人员参与，项目结束后对整体执行情况进行分析总结，彻底查明失误根源，防止重蹈覆辙，并转化为指导原则和知识沉淀。

汇报机制由市场或研发的项目负责人承担,在项目流程的各个节点完成后,需要将项目实际运作状况进行收集,然后分发给团队中的所有成员,确保决策依据的可靠性。

非正式的团队运作方式难以通过规章制度来固定，其运作模式很大程度上受到团队氛围的约束。

如何建立研发团队文化？

新产品的研制部门风气是企业整体风气的构成部分，所以新产品的研制部门风气具备企业风气普遍的特质，同时它也有自己的特殊性和必须遵守的规范，具体内容参见表3。

表3 新产品开发的团队文化

新产品开发活动的特点 新产品开发团队文化要求

创新性 鼓励原创性的工作

协同性 鼓励随时随地通畅的交流

风险性  重视细节和不同意见

时间性 强烈的时间观念和责任意识

了解新项目研制小组组织氛围最管用的途径是“听”，听听他们交谈时讲了哪些内容，是否契合新项目研制工作的本质需求。倘若团队氛围欠佳，新项目研制期间就会冒出一些难以解释、看似可笑却难以补救的重大差错。许多公司的研发主管常为这些差错而烦恼，不过他们往往只从差错本身去分析缘由，却忽视了潜藏在差错后面的不良团队氛围。新产品的研制团队氛围同研制新产品所必须的专门学问和技艺没有关联，但它却极为深切地作用着新产品的研制品质，甚至可以说团队氛围就是新产品的形成者。许多美国企业的研发负责人中，不乏没有技术专长的人选，然而他们依然能够出色地推动产品研发工作，这背后关键因素在于他们擅长构建卓越的团队文化氛围，打造出高效协作的研发环境，这种文化的形成并非依靠基层技术人员的自发行为，而是需要公司决策层起到带头作用，通过以身作则和保持内部团结来共同营造，这才是建立优秀团队文化的根本途径。一位企业的资深采购负责人觉得，为产品研制采购新物料并非其职责关键，维持现有物料供应才是核心任务；一位企业的制造主管觉得，新流程技术会扰乱既有生产格局，因此需要加以阻止；一位企业的技术负责人认为，他的职责仅限于确保产品研发成功，至于主动策划新产品知识的学习活动则非其本分；一位企业的行政领导询问，为何研发团队总是脱离实际，提出不着边际的想法？这些公司的高级管理人员持有这种看法，新产品的研制小组氛围也就可想而知了。因此，要营造良好的新产品研制小组氛围，需要高层领导率先垂范。

总经理如何管理研发团队？

总经理不仅需要掌握公司的整体规划与产品定位，还负责全面统筹新产品开发团队的工作，这种管理主要体现在对整个项目团队的把控上。由于总经理通常难以深入到新产品研发的技术层面，但在中国公司（特别是私营企业）里，他们对新产品开发的影响力却非常显著。深入分析这一现象，对于实际工作具有非常重要的指导价值。建议总经理对新产品开发项目团队管理应注意：

支持创新中的必要失误。推动创新需要首先具备创新的想法，其次要能够接受一些可以理解的挫折。这些可以理解的挫折是指那些付出了真心的尝试却未能成功的经历。产品创新的进程很少能够顺利推进，某个环节的调整可能会引发一系列的变动，就像改变一个环节就会影响整个系统。调整虽然存在失败的风险，但如果不进行调整就不会产生成功的新产品。在经常遭遇非议的场合，很难设想产品革新能够顺利实现，企业主管对于产品创新起关键作用，关键在于营造一个推崇创新的氛围。

树立专业思维，降低对研发环节的过多干预。产品革新领域的行家，关键在于勇于承担产品革新职责，而不仅仅是具备深厚的行业经验。公司内部普遍存在无人敢于对产品研发负责的情况，决策过程常常是讨论来讨论去却无法达成一致，最终由总经理拍板决定。创业者并非全知全能，无法预见所有潜在风险，这种决策模式从一开始就埋下了极大的隐患。领导层必须清晰界定职责范围，激发勇于担当的精神，这样才有可能在公司内部塑造出专业人才。

消除技术团队的隔阂，加强不同领域的沟通。技术团队在本土公司里常被视为“不透明的单元”，只关注资源消耗和成果，忽略内部运作。但技术环节对商品各个层面都有重要关联。领导层应当推动技术团队开放内部运作，与市场部、采购部、财务部及销售部等建立互动平台，让技术团队了解自身工作对其他单位的作用，同时技术团队也能发现产品创新的诸多可能。

为技术人员提供拓展眼界的实习平台。新思路往往源于换个角度审视事物，或是确立恰当的参照系。整年埋首于试验室的技术人员，其创新思维必然不够活跃。若给予技术人员参观、借鉴、探讨的途径，再回头检视自身作品，便能获得全新洞见，这些洞见之中就孕育着产品构思。