公司发展到哪一阶段，才需要组建“增长团队”？

QuestMobile最新公布的《2019移动互联网全景生态报告》显示，中国移动互联网月活跃用户同比增长的幅度已经降低到1.7%，几乎停滞不前，行业内的用户获取和市场竞争变得越来越激烈。与此同时，吸引新客户的花费持续攀升，每年至少增加了23%到30%。

因此公司经营时必须承担的开销显著上升：推广费用持续攀升，员工薪酬不断上涨，客户群体日益难以掌控，行业竞争愈发白热化。

因此，有效地管理增长，并形成可以复制的经验，显得尤为重要。

达成进步务必基于对进步的理解，这种理解须由最高负责人率先树立。初创企业随发展进程不同，最高负责人需依照实际情况组建对应的推进队伍和专项负责人。

企业发展的生命周期一般可以分5个阶段：

初始阶段为难题与对策的对接期，期间发起人或骨干成员识别了顾客的困境，并形成了应对方案，此过程无需借助“增长黑客”。

二阶段为商品同市场契合期。此阶段创业集体将展开基础研发，着手实施商品同市场契合度验证，商品用户粘性与商品市场契合度验证为增长集体首要任务。

那个阶段，推动发展工作只需要安排一位担当者，由最高负责人或者增长专家来承担即可。这位增长专家融合了市场推广人员、产品开发人员以及数据分析师三种身份，他将促进增长视为核心使命，凭借最迅速的途径、最少的资源消耗以及最有效的策略来赢得显著的用户增长。他的专业特质表现为：富有新意构思、掌握技术知识、以成果为衡量标准、重视用户使用全过程、依赖数据作为决策依据、善于将增长模式转化为产品功能。这个阶段，要非常专注用户留存和用户反馈。

现阶段为渠道与产品适配时期，此阶段是高速发展初期，在实现高速增长前，需组建增长团队，完成渠道与产品的适配，重点推进用户裂变，获取自然流量，并运用投放渠道等。此期间要开展大量尝试，进行试错，并加以评估，最终明确各渠道的实际效果，进而实施全面拓展。

现阶段，必须组建一支实力雄厚的拓展队伍，可以指定一名负责人统筹。这位负责人既要精通数据剖析，也要擅长市场推广，同时还要掌握技术实施与产品设计方面的技能。

完成这三项任务后，产品将迈入迅猛发展阶段，必须实现大规模运营，大量招募员工，积极寻求融资，投入巨额资金，进行快速扩张。

最终，公司会进入与市场契合的时期。此时必须发掘新的发展机遇，借助并购、拓展海外市场以及多元化产品布局来驱动下一时期的扩张，不再局限于单一领域，而是实现跨产品、跨业务、跨区域的多维度发展。

怎样建立初期的业务拓展队伍？从种子期到A轮融资阶段：充分运用各类渠道和资源

初创企业完成种子轮至A轮融资期间，需尽早树立发展观念，在组织内部培养进步思维，并着手分析各项指标。此时，团队应致力于研究产品与市场需求是否契合，以及用户维系效果如何。倘若团队不清楚产品市场契合度及用户留存状况，就难以对产品发展做出准确评估。

要留意的是，初创时期的企业注重效能与进度，然而条件有限，人力安排比较紧张，因此须将时间和资金投入到最关键的部分，诸如中心产品、核心技能等，因此在扩张阶段应当灵活运用各类渠道和手段，购置多种软件服务。

B轮：招募增长数据分析师、用户增长运营经理

创业公司一旦成长到某个程度，比如明确了主要发展动力或关键的产品优势之后，便可以逐步聘请数据领域的专业人才。

首要任务是聘请基础的增长数据分析师，同时也要招募用户增长运营经理，他们需要负责分析业务状况，并且研究各种渠道。

分析人员核心职责是通过数据考察行业进展，考察企业运作情形、收益、客户获取、资源消耗等全方位运作。这类任务不能仅由财务部门承担，因为其中包含大量运营层面内容，与企业财务报表存在显著差异。倘若缺乏分析人员，便无法从数据中识别产品改进途径，也无法掌握企业运作实况。

用户增长运营负责人要研究公司内外部用户吸引途径，运用有效手段确定各途径最合适的新用户获取方法，持续寻找更低成本的用户增长途径，并且能够对途径实施监控和评估。

公司业务倘若仅限于常规事务，无需处理大量数据，那么雇佣一名或两名员工即可满足需求。

首先培养增长数据分析师和增长运营人才，接着逐步建立BI、数据管理以及商业职能团队，然后根据业务发展需要，再增补机器学习与算法工程师等专业人员，整体是一个逐步推进的团队扩充模式。

要留意的是，选拔人员时必须依据实际工作需要，不能单纯为了组建数据队伍而组建数据队伍。由于组建数据队伍需要投入大量资源，倘若对产品没有帮助，团队成员也难以获得满足感，以工作需求为引导是比较恰当的做法。

C轮：设置内部的、小规模的数据团队

在C轮融资阶段，企业内部应组建一个规模较小的数据小组，该小组负责整合各类数据资源，实现数据互通，并对接不同业务板块，它必须与众多部门紧密配合，并妥善处理各方需求。

现阶段必须招聘大数据工程师、数据平台维护人员等职位。如果选择从平台着手逐步构建，那么需要七八名工作人员；但倘若借助其他工具等资源，两三个人即可胜任。人员配置的规模要看技术方案和产品特性，部分产品职责划分清晰，不需要投入大量人力去维护，另一些产品则比较灵活，必须自主完成大量研发工作，这一切都由企业自身的经营模式决定。

互联网企业需要招募大数据领域的专业人才，主要原因是这些公司掌握着海量的数据资源，其规模远超常规商业活动所产生的数据量，具体体现在用户活动记录、交互点击、页面浏览量、网站及应用程序等多个方面，这些数据体量通常能达到一般交易数据的千倍乃至百万倍，因此大数据相关人才在互联网公司中较为集中。

现阶段的企业要依据当前状况整合更多产品和服务。诸如部分属于自身关键业务，就必须投入人力物力培养相应专长，而另一些领域则可借助外部伙伴或软件解决方案，迅速增强实力并提高运作效能。

D轮：成立自己的数据平台

企业规模持续扩大时，需逐步增加对扩张的资源配置，着手构建自主的数据处理系统，这个时期必须聘请具备高度专业技能的数据技术开发人员，虽然费用相对较高，但对企业的未来发展具有显著意义。

国内存在众多提供相关服务的供应商，他们专注于基础建设领域。当前市场上，开源软件资源丰富，例如Hadoop等系统及数据仓库。从理论上讲，企业在软件层面无需投入大量资金，因为它们可以将软件部署在云端，并逐步自主进行开发。

必须指出的是，当下广受关注的数据中台理念。事实上，这一理念对于处于不同发展阶段的企业、规模各异的企业以及需求不同的企业而言，其具体内涵存在显著差异。倘若企业拥有多条业务分支，数据处理的流程将极为繁复；倘若企业仅经营单一业务，或许仅需一个数据团队即可满足各类经营评估、用户洞察及算法构建的需求。因此初创企业应当根据实际需求来规划人力资源的配置。

E轮及之后：设置首席增长官

当企业规模扩张到一定程度，旗下存在众多业务板块，且面临诸多交织繁复的流程体系与多元市场环境，尤其涉及企业整合与国际拓展这类需要综合协调的复杂事务时，初创企业可以考虑任命首席增长官这一职位，若企业尚未达到该发展层次，设立该职位则缺乏必要性与价值。

CGO肩负着两大中心任务，其一在于发掘并提升客户全周期价值，其二在于实现低成本且高效的扩张，避免资源浪费。这两项使命对CGO提出了极为宽泛且艰巨的挑战。CGO的职责范围比CEO更广，除了不负责财务和行政事务，其余工作都可能涉及，例如销售、运营、市场、产品研发、收购、战略制定、数据分析等，具体工作内容视客户情况而定，且每个客户的增长点各不相同，无法完全复制。

寻找擅长增长的CMO非常困难，在一百位CMO中或许只有少数几位具备相关经验，因此可以选择去发掘那些有过增长实践经历的CMO，或者着手在公司内部培养自己的CGO。

组建增长团队时，常会出现这样的情况，业务部门提出大量需求，但技术团队无法及时响应。这种情况的关键因素有两个，一是开发进度跟不上，二是业务方向变动频繁。对于处于扩张阶段的企业，以及正在快速发展的公司而言，此类矛盾尤为突出。

处理这个难题，得有位既精通行业事务又行动迅速的技术规划者，同时，要善用优质的应用工具。

比如我早年间在领英任职时，单凭我一人就要应对五百项任务要求，当时我既要应对业务部门的需求，解答他们的疑问，同时还得采购各类软件来提升工作效率，例如购买商业智能工具，购买网站统计工具等等，这些工具组合部署到位之后，才能有效应对庞大的需求量，最终我还得亲自进行开发，构建系统平台，这三方面必须统筹兼顾，协同推进。

单独一个人无法承担全部工作，仅凭个人力量开发系统来处理所有事务，速度会很慢且成效不高；如果完全依赖购买工具来应对难题，但各个业务场景的细节不尽相同，未必能解决所有特定需求，没有任何一个工具能够应对所有情况；倘若只关注业务层面的解答，而不投入基础建设，就很难实现大规模发展，所以说这三个方面需要妥善协调。

未来的发展动向或许会呈现一种折中的格局，既能够挑选优质的软件系统，又能在内部专注于最核心的部分进行研发。

3、增长团队设在哪？

团队在公司内部的组织架构中的发展路径分为三种形式：单独运作的增长团队，跨部门协作的增长团队，以及结合了前两种特点的增长团队。

独立型增长团队

这个专门的增长团队与产品、营销、研发等所有部门都互不干涉，是公司架构里一个独立的单元，由增长副总裁掌管，并且只对最高行政负责人负责。

Facebook的增长业务单元是一个自成体系的增长组织，由增长主管全面掌管。该组织内部细分为五个业务板块，分别为增长第一组、第二组、第三组、第四组、第五组。这些板块分别承担不同的增长职能，例如用户获取板块、用户界面板块、核心指标调控板块等。每个板块都配备有产品技术开发人员、数据研究专家、增长界面设计人员以及增长市场推广人员。将数据, 产品以及运营团队以这种方式整合, 能够形成一个统一的增长单元, 而不是设立一个脱离各业务板块的专属分析单位。

如今，Facebook、滴滴这类企业都设立了自成体系的扩张部门。

矩阵型增长团队

矩阵式扩张的团队中，负责增长的成员被分配到不同的业务单元，包括产品研发、技术开发、市场推广、视觉设计以及数据分析等职能部门。这些增长人员需要与各个业务单元紧密配合，不过他们的工作重心非常明确，就是专注在核心的增长数据上。他们直接向各业务单元的负责人汇报，再由这些负责人向最高行政领导汇报工作情况。

以领英为例，该平台大约在2004年组建了业务拓展小组，团队成员包含产品主管、技术开发人员、信息分析学者，以及市场推广和视觉设计领域的专员。这个小组的主要职责包括两个层面：以最小的资源投入、最快的效率吸引客户；促使会员更频繁地访问领英。负责营收实现的团队同样由产品主管、数据解读专家、销售精英等人员构成。由此可以明白，数据团队必须深入业务部门，与业务紧密结合，才能促进业绩提升，而不是仅靠提供数据报表或机器学习模型等手段，单纯完成数据基础层面的构建。

现阶段，诸如LinkedIn、Pinterest这类企业，其增长团队的组织架构均属于矩阵式模式。

混合型增长团队

增长团队存在两种形式，一部分是独立的专门团队，另一部分是分布在不同部门内的成员，这两类团队同时承担起推动公司整体发展的任务。

这种结构通常见于快速成长的初创企业，一旦某个部门的用户数量急剧攀升，就会按照要求在职能型组织中组建专门的增长小组。

以上三种团队架构，各有优缺点：

这个增长团队自成一体，其长处在于内部管理顺畅，所有负责增长的人员同属一个集体，减少了机构之间的矛盾，因此行动迅速，成果显著。然而它的短处也很突出，容易引发与其他部门的冲突，特别是与产品、营销等团队，由于目标存在差异，常常导致矛盾和竞争加剧。

这类团队在扩张时往往进展迅速，能够涉足广泛范畴，不过必须兼顾用户的基本感受与增长目标。通常研发部门承担的任务不仅限于拓展，也包括维护产品的根本意义和用户满意度，因此这两方面必须协调。其不足之处在于团队内部需不断协调，任务排序模糊，导致工作效率不高。

混合型增长团队可以看作是前两种模式的融合，或者是两者之间的折中方案，不过它同样面临着组织结构不清晰、任务重点不突出的难题。

最终，企业决定采用何种扩张模式，必须结合自身固有的组织框架，不能盲目套用。倘若大幅度改动组织体系，或许会引发负面后果，造成不利影响。

张溪梦为GrowingIO的创办人，曾位列“世界前十位前沿数据科学家”榜单之中。